高阶运营必备4大知识体系:战略规划,全渠道运营,品牌营销,数据分析

a321 高阶运营必备4大知识体系:战略规划,全渠道运营,品牌营销,数据分析

上个月朋友推荐,我报名参加了为期两天的线下大课——【运营总监修炼之道】。

课程讲解了运营总监必备的4大知识体系内容:战略规划、全渠道运营,品牌营销,数据分析。

这里我把我做的笔记以及新的思考写出来,供大家参考。

01

战略规划

关于战略规划,有3个方面的知识需要掌握,分别为:

1.战略定位

2.战略规划

3.战略推进

(1)

战略定位,

在这个快速变化的时代,很多创业公司的战略基本上是半年调整一次。

为什么会这样呢?

那是因为在某一个新的时间段内,受到环境的影响,他们的目标变了;又或者是经过多年的打磨,他们的能力也变了。

当目标和能力发生变化以后,他们对目标与能力进行了新的平衡,确定了新的战略,指导他们向新的战略目标前进。

然后往前走了一段时间以后目标和能力又发生了新的变化,这时又面临新的目标与新的能力的平衡,平衡之后又出现了新的战略目标。

比如说:假设你们企业的最初定位是给景区提供智慧景区SAAs服务的,当在往前走的过程中发现,这样的业务线需要强大的景区资源,这个时候你说,会不会影响你们企业接下来的走向?(运用SWOT模型分析)

又比如说:你是做生鲜电商的,当你的企业做到一定的规模,资源、能力已经变得强大,这时你是不是会拓展业务线,制定新的战略目标?

我想答案是肯定的。

关于战略定位,就讲这么多,这里我只想表达一个核心观点,未来是不断反思、不断调整,不断对目标与能力之间的重新平衡而演化出来的,你需要用演化的思维来看企业、看自己。

只有这样才能走的长远。

正如:东西方两大文明之所以能延续千年,就在于这两大文明内部能不断反思、调整和重塑。

(2)

战略规划,

关于战略规划这一模块,有4个方面的内容,分别为:

1.运营切入点与运营战略

2.业务与产出

3.规划工作五要素:人、财、物、数据、时间

4.落地执行,达成目标

第一部分,运营切入点与运营战略。

运营切入点,就是找到企业战略需求与用户需求的结合点。

比如:百家号的运营切入点是:做一系列的运营动作满足作者的需求(提高作者的收入,提高作者的知名度);做一系列的动作满足企业战略的需求(提高文章数量,文章质量,收入)。

找到运营切入点以后,如何制定运营战略?

波特教授提出了3种标准化的竞争战略,这3种竞争战略的思想仍可用于运营战略的制定。

这3种竞争战略分别为:

差异化战略,公司产品、服务、品牌形象与竞争对手有明显区别;

低成本战略,公司的经营成本明显低于竞争对手;

集中化战略,集中全部资源优势主攻一个细分领域。

比如:百家号的运营战略是这样的,

差异化战略:利用百度优势,获得更多内容推广资源;利用百度历史积累,获得更多潜在作者资源;利用百度销售优势创造高于市场水平溢价。

低成本战略:反其道而行之,高溢价抢夺优质作者。

集中化战略:主攻几个垂直领域,提供更好的服务与支持。

第二部分,业务与产出。

业务与产出,要思考的问题是,分析业务问题,并根据运营战略推导出竞争方案。

如何分析业务问题?

这里给出了6个关键分析点,明确问题、分析问题、评估现状、评估资源、战略落地、效果评估。

以百家号举例。

1.明确问题:作者圈口碑很差。

2.分析问题:口碑差—收入低—没有流量;根本原因出现在“定位在手百APP的DAU距离头条太远”。

3.评估现状:手百APP的量能短期提升吗?不能。

4.评估资源:流量上不去,可以提升单价吗?不能。

这个时候该怎么办呢?

重新回到提升流量,目光转向百度最大的流量源。

5.战略落地:使用大搜索资源,开始寻求高层支持。

6.效果评估,流量整体提高了30—45%。

业务分析完以后,由业务战略推导,得出了一份业务竞争方案。

差异化战略:

利用百度优势,搜索信息流双引擎驱动、短期流量提升30%;将大量百度联盟伙伴转化、短期转化3万作者。

利用百度销售优势,广告收入全部返还作者,相当于收入提升100%。

保证覆盖率前提下,主攻腰部作者,提升品牌。

低成本战略:

反其道而行之,广告收入全部返还作者。

集中化战略:

作者垂直类频道分五级,五个细分领域给予更大流量,增加50%冷启动流量供应。

主攻垂直细分领域,增加线上活动和作者教育,6个月15场线下沙龙。

保证覆盖率的前提下,主攻腰部作者,打造20个大IP。

第三部分,规划工作五要素:人、财、物、数据、时间。

人、财、物、数据、时间是任何一份运营规划工作最重要的五要素。

案例,以百家号运营规划五要素举例:

1.执行人员:运营经理A,运营经理B。

2.费用要求:运营经理A需要的费用,拉新费用,作者单价费用,作者留存率费用运营经理B需要的费用,百家号大学运营费,专项补贴费。

3.资源要求:运营经理A需要的资源,人员需求,百度内资源,百度系资源;运营经理B需要的费用,内页位置,研发排期、线下场地……

4.数据指标:运营经理A,作者覆盖率、作者活跃度、作者文章质量;运营经理B,页面浏览量、参与作者数量、平均点击增长量、短信到达率。

5.时间表:运营经理A,2019年Q1完成的业务指标…..;运营经理B,2019年Q1完成的业务指标…..。

第四部分,落地执行,达成目标。

一份运营规划方案,最终落地执行的时候,无外乎是以下几种产出:内容、文案、活动、用户运营、用户增长、渠道运营、品牌运营等等。

这几种技能如何习得?

有很多这样的高质量的学习课程、文章,这里我就不细讲了(也可以翻看我公众号之前写的文章)。

(3)

战略推进,

战略、或者说一份方案,一件事要落地产出结果,需要团队来执行。

这个时候就需要团队管理了。

关于团队管理,这是一个很大的话题,有很多方法可以帮助你解决团队管理的问题。

比如:要带领团队把一件事推进完成,

大概需要你做PDCA(计划、执行、调整、检查);

需要你跟团队对一件事进行沟通、授权、推进、追踪;

要完成长周期的项目管理时,需要你利用Scrum(一套项目管理流程),把一次漫长的长跑,分割成一段段全力以赴的冲刺,通过流程提高效率;

比如:要提高团队的工作意愿,

大概你可能需要做的是,你要让团队相信公司的未来,也就是大家常说的公司愿景、使命、价值观,你要经常向团队表达清楚你们公司的愿景是什么,公司未来的发展规划和目标是什么,只有有目标才会有奔头。

你要让团队在工作中得到成长,得到发展,要带领团队打胜仗,打胜战是工作中获得成长的最好方式,也是让团队建立起信心的最好方式。

很可能还需要你给团队制造压力,如何制造压力?

使用KPl,或者OKR对工作进行考核。

可量化,可直接数字考核的就是用KPl考核,如销售业绩考核。

不可与直接业绩挂钩的考核使用OKR考核,O指目标,KR指关键成果。

又比如:要提高团队把工作干好的能力。

这个时候,大概需要你当好一个老师。

作为管理者当老师有5个层次,分别为:

1.管教

2.说教

3.身教

4.请教

5.传教

管教对应的是“照我说的做”,

说教对应的是“我说给你听”,

身教对应的是“我做给你看”,

请教对应的是“你说怎么做”,

传教对应的是“你为什么这样做”。

很可能你采用的方法是第一层次:管教,管教一般在工厂流水线的生产,对工人的管理使用的较多,通常情况下就是管理者告诉员工,这件事照我说的做。

很可能你采用的方法是第二层次:说教,就是说给员工听,说什么呢?一是说方法,说你该怎么做;二是说反馈,说你做的怎么样。

很可能你采用的方法是第三个层次:身教,身教就是领导做给下属看,以自己为榜样教下属怎么做。

很可能你采用的方法是第四个层次:请教,这是领导的高层次境界,当下属来问你怎么做时,你可以反问,向下属请教应该怎么做,这样做有两个大好处,第一,可能是你确实不知道该怎么做,通过下属可以找到你想要的答案;第二,下属自己找到的解决方案会让下属更有成就感。

很可能你采用的是第五个层次:传教,这是领导的最高层次境界,当下属开始尝试着回答为什么这样做以后,代表着下属关注的不仅仅是做事本身,还关注着这件事的意义和目标。

这五个层次,尽管有高低之分,但不是说高的层次就可以取代低的层次,这五个层次就像是五种工具,你可能在不同的场合用了不同的工具。

但是,

关于团队管理,除了上面这些可能的方法之外,还有一个最最最重要的心法:

那就是,管理没有完美的方法,甚至没有最好的方法,管理是一种技术,更是一种平衡的艺术。

需要你在各种要素之间进行进行判断、取舍和平衡。

比如:

成为理想中的自己,还是别人想我成为的自己。

在具体工作中,下属可能希望你把目标拆解成具体的任务,这样下属的活就好干了,这时下属希望你成为把目标拆解成具体任务的自己;但是呢,由于你们是一个创业团队,你手上的事多,这时你希望的自己是一个把目标指定给下属后,下属可以自主给出解决方案的自己。

这时这么办呢?

你只能去平衡,只能在成为理想中的自己和成为下属心中的自己之间不断平衡,工作中既有把目标拆解成任务的部分,也有把目标指定给下属,让下属自主给出解决方案的部分。

又比如:

短期目标和长期目标之间的平衡。

在公司经营中,若只想着长期目标,那么可能没有现金流,最终走不到终点;若只考虑短期目标,公司可能走着走着就没了。

因此,在思考公司目标问题时,你需要实现长期目标和短期目标之间的平衡。

等等。

总而言之,管理的问题,没有什么非黑即白的准则,它是一个平衡的艺术。

02

品牌营销

什么是品牌?

美国市场营销协会讲:品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案,或是他们的相互组合,用以识别某个消费者或某群消费者的产品或服务,使之与竞争对手的产品或服务相区别。

凯文凯勒讲:品牌是立足于现实的认知集合体,存在于人的认知中,是品牌受众关于某一认知对象如企业、非赢利性组织、地区、个人的所有信息、态度和行为的集合体。

也就是说品牌是人脑海中对某种东西认知的集合体。

理解了什么是品牌以后,如何打造品牌?

华杉讲:打造品牌就是创造一个符号,文字是符号、声音是符号、建筑物是符号,你看到我写的文字是符号,是中文的符号;北京天安门是符号,是历史的符号。

华杉还讲:打造品牌,就是积累品牌资产的过程,品牌资产就是能给我们带来效益的消费者的品牌认知。就像你认识一个人,你得知道他的名字、知道他的长相,还要知道他做的一些事情。因此,你就能够信任他,就愿意跟他打交道。这个认知就是品牌资产。

也就是说:打造品牌的过程是一连串商业行为积累的过程,这个过程是在围绕用户做一系列与品牌有关的事情,包括运营、营销以及产品,让用户认识你,记住你是谁;向用户证明你,证明你与其它人、产品或服务有何不可。

这里给一个品牌的公式:

 

品牌=用户✖️(运营+营销+产品)

 

这里有一个品牌打造4步骤方法论可以参考。

第一步:品牌命名与品牌传奇故事

第二步:品牌定位

第三步:网络引爆与品牌营销整合传播

第四步:同消费者深度持续沟通

第一步:品牌的命名与品牌的传奇故事

提到品牌命名,不由得想起孔子的那句:“名不正、则言不顺,言不顺、则事不成”。

并且根据这句经典延伸出的一个成语:名正言顺!一个好的名字,是一个企业、一种产品拥有的一笔永久性的精神财富。

一个企业,只要其名称、商标一经登记注册,就拥有了对该名称的独家使用权。一个好名字能时时唤起人们美好的联想,使其拥有者得到鞭策和鼓励。”

因此起好名字是品牌成功的第一步。

起好品牌名字之后,接下来,讲好品牌故事也很重要。

要学会给自己的企业讲故事。

只有讲好品牌故事,你的企业、产品看起来才会更性感、更有温度。

第二步,品牌定位

品牌定位的核心是回答好以下3个问题。

1.你是谁?

2.有何不同?

3.何以证明?

第三步:网络引爆与品牌营销整合传播

引爆品牌的传播打法有很多,这里我给大家推荐6个经典的品牌营销传播打法。

1.对比战;

2.跨界战;

3.话题战;

4.产品战;

5.借势战;

6.造势战;

篇幅有限,这6大打法的具体细节,我就不细讲了,大家可以可以自行查资料。

如何做好营销传播?

这里有营销传播方案的8个步骤可以参考,8个步骤分别为:

1.识别目标受众;

2.确定目标;

3.设计传播;

4.选择渠道;

5.确定预算;

6.决定媒体组合;

7.测量结果;

8.管理整合营销传播方案。

这8个步骤里,我重点讲讲如何设计传播?

设计传播的核心是:说什么?如何说?谁来说?

1:说什么?

建设内容策略。

购买早期:

这个时候顾客的状态是产生问题、欲望、但不清晰。

此时最好的做法是提供产品类型的科普性文章,如产品的大趋势,大致分类及各自的优势。

此时企业的目的是,为顾客建立初步概念,获得顾客对品类的好感。

购买中期:

这个时候顾客的状态是比较、从社群寻找和获得建议,建立购买倾向。

此时最好的做法是提供产品详细的比较信息,与购买相关的信息,如何购买产品、如何获得优惠券等。

此时企业的目的是获得顾客对品类中企业产品和品牌的好感。

购买晚期:

这个时候顾客的状态是购买结束,使用开始,分享使用体验。

此时最好的做法是提供产品的使用、保养小贴士、企业的相关故事等等。

此时企业的目的是强化品牌忠诚度。

2.如何说?

确定传播方式和手段。

3.谁来说?

确定信息来源。

第三步,同消费者深度持续沟通

我想对于运营从业者来讲,这一步的方法大家都应该知道,这里我就不细讲了。

最后,

希望你能理解品牌营销这一模块的内容,并在工作实践中能不断应用。

03

全渠道运营

1.为什么要做全渠道运营?

我想作为中高阶运营的你,应该很清楚,也知道:

由于竞争激烈、流量红利消失、流量的超级碎片化、用户体验升级需求等等原因,倒逼企业需要做全渠道运营。

2.如何做全渠道运营?

做全渠道运营的核心就是赚钱,要获得收入,就要用到收入公式了。

收入(营业额)=流量✖️转化率✖️客单价✖️重复购买率

在这个营业额公式里,需要想办法提高各个渠道的流量,提高各个渠道的转化率、提高各个渠道卖出商品的客单价。

然后做好私域流量的运营,提高重复购买率。

这里我用一个最近产品思维里比较火的前中后台思维,来描述一下全渠道的整体结构构建:

前台:

京东系;阿里系;微商系;内容系(百度搜索、头条、快手;等等)。

 

中台:

内容与分发;商品与资源;物流与售后。

 

后台:

私域流量池。

通过前中后台这个整体的全渠道结构,你能清晰的看到做全渠道运营就是你要运营好前台和后台,而中台会提供各种内容、商品、资源的支持。

3.全渠道对标,渠道竞争力分析与提升。

理解了全渠道的运营结构以后,接下来需要开始思考如何运营好一个个独立的渠道。

这个时候需要全渠道对标,渠道竞争力分析与提升。

也就是你和竞争对手都是在同一个渠道里卖货、卖服务,你要解决好以下这几个问题,来提高你的竞争力。

1.用户为什么买这个?

2.为什么在你这买这个?

3.为什么以后还在你这买这个?

4.为什么推荐别人来买你这个?

解决这几个问题的核心通用方法就是,你要在渠道竞争中,从产品维度方面,提高产品的竞争力。

比如,

你是某卖婴儿手推车公司的运营,你现在负责在某宝平台上运营婴儿手推车,你为了提高竞争力:

你会写出消费者的产品需求方面“多档可调节座椅、双向推杆、购物篮、手动刹车、可视天窗”等等亮点。

你会写出消费者的赠品需求方面“安全腕带、奶瓶架、凉席”等等亮点。

你还会写出消费者的售后需求方面“三年保质、7天包换”等等需求亮点。

等等。

来提高你们公司婴儿手推车产品在某宝平台渠道的竞争力。

4.全渠道运营案例

接下来讲一个全渠道运营的案例,比如你是一家零食连锁店公司的运营负责人,你在思考全渠道运营时,大概会这样思考:

1.你的目标是提升每一个单店的营业收入;

2.围绕每一个单店做好全渠道运营;

3.总部与每个门店之间需要配合做好私域流量的运营;

4.公司总部提供各种服务支持,如:文案、活动策划

5.等等。

如何做好单店的全渠道运营?

围绕单店,铺设各种渠道,如:天猫、DM单、微信等等,通过这些渠道获得用户。

如何做好私域流量的运营?

那就是:给合适的人在合适的渠道推送合适内容,对用户进行分层运营。

最后总结一下:

全渠道运营的核心就是“围绕人、货、场进行最终营业额的提升”。

04

数据分析

当你是一个高阶运营时,那么很可能你已经是一个运营总监,或者是一个项目负责人了,这个时候,数据驱动的决策管理是优秀管理者必备的竞争优势。

如何系统性的提升数据分析能力?

4个方面的深度学习,可以提高你的数据分析能力,这4个方面包括:

1.数据指标体系设计

2.数据的获取与采集

3.常见的数据分析方法

4.数据分析与增长试验闭环

接下来,我一个一个的讲。

(1)

数据指标体系设计,

也就是你的业务,你的产品需要什么样的数据指标体系来指导你的决策管理。

不同的业务模式,不同的产品类型需要的数据不一样,以至于数据指标体系的设计也会不一样。

这里大概分为4种不同类型的业务,分别为:信息服务类型的业务;工具类型的业务;电商类型的业务;UGC和PGC类型的业务。

信息服务类型的业务:

这种类型的业务,是给用户提供足够多的信息,供用户浏览。

针对这样的业务类型,需要的数据指标包括,访问量、访客数、浏览数、浏览量、页面停留时长、网站停留时长、跳出率、退出率、转化率。

工具类型的业务:

这种类型的业务,是帮助用户高效的完成一个具体的任务。

针对这种类型的业务,需要的数据包括,

用户获取阶段:下载安装量、激活用户量、激活率、新增设备数、用户获取成本。

用户留存阶段:次日留存率、7日留存率、30日留存率。

用户转化阶段:付费用户比例、首次付费时间、用户平均每月营收、付费用户平均每月营收。

收入核算阶段:收入金额,付费人数、ARPU。

电商类型的业务:

这种类型的业务,就是向用户卖商品的。

针对这种类型的业务需要的数据包括,总销售额,购买客户数、客单价、购买转化率、Uv、活动曝光率、活动下单率等等。

UGC和PGC类型的业务:

这2种类型的业务有PGC媒体型产品,UGC社区型产品,和社交型的产品。

媒体型的产品需要的数据包括:访客数、阅读量、点赞量、评论量、分享量、平均停留时长。

社区型产品需要的数据包括:访客数、平均停留时长、沉默用户数、发文量。

社交类的产品需要的数据包括:用户数、平均好友数量、会话数量、消息数量、日均使用时长。

如何进行指标体系的设计,这里我讲个案例。

比如:你是某线下农庄的运营负责人,面对的用户有C端消费者,还有企事业单位团建、党建等群体。

那么你的业务类型会是:

信息服务类型业务+电商类型业务(信息服务类,你要做官网进行信息展示,获得销售线索;电商类,你是个农庄自然要卖东西)。

这个时候你可能需要的数据指标有:GMV,获客成本,单品销售额,PV,UV,客单价,新增用户量等,重复购买率。

这其中可能最重要的数据有:新增用户,重复购买,总销售额。

为了提高这几个最重要的指标,你可能的做法有,尝试各种办法获取新用户以及使用各种办法提高重复购买率。

(2)

数据的获取与采集,

怎么获取与采集?

我从实战中获得的最直接有效的方法就是,专业的事交给专业的人,你只需把数据指标体系整理出来告诉技术,技术会帮你获取与采集到你需要的数据。

(3)

常用的数据分析方法,

1.拆解;

2.漏斗;

3.对比。

接下来一个一个的讲。

1.拆解

就是将核心指标拆解成细节环节指标,判断问题/机会比出现在哪些环节。

比如,

你对销售额这个指标进行拆解时,可以这样拆解:

a138 高阶运营必备4大知识体系:战略规划,全渠道运营,品牌营销,数据分析

又比如,

你对小红书产品为什么年轻新用户留存率特别低进行分析时,可以这样拆解:

a223 高阶运营必备4大知识体系:战略规划,全渠道运营,品牌营销,数据分析

2.漏斗

漏斗(AARRR法则)

比如,你是Airbnb的运营,那么你在梳理预定转化路径分析时,需要拆解成3个漏斗来进行数据分析。

(1)搜索(539)——留下联系方式(276)——确定行程——预定;

(2)搜索(1078)——留下联系方式(355)——预定;

(3)搜索(316)——预定(70)。

3.对比

比如渠道A和渠道B的对比(获取、激活、留存、收入、推荐方面的对比)。

渠道A引入100000个用户,单个用户成本3元,引入的用户激活50000个,最终留存下来的有5000个,单个留存用户成本60元,贡献收入的用户1000个,单个付费用户成本300元。

渠道B引入50000个用户,单个用户成本10元,引入用户中激活的用户有45000个,最终留存下来的用户有25000个,单个留存用户成本20元,贡献收入的用户有15000个,单个付费用户成本33元。

(4)

数据分析与试验增长闭环测试,

数据分析与试验增长闭环测试的核心逻辑是:

假设——验证——分析。

实施的方法是,提出假设——计划排期——运行试验——研究调查——数据分析——行为分析——再次提出假设的一个闭环试验。

好了,

这篇文章就写到这里了。

最后,

我相信,当你脑海中有一套“高阶运营必备的4大知识体系”这样的思考框架。

你以后无论是在解决运营问题,还是在学习运营方法论。

你都能有条理、有逻辑的一步步去推进你的工作以及你的学习。

原创: 丰宪飞

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